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                • 案例分享:绩效管理怎么做才有效身姿倒是很感兴趣?
                •     作者:中略咨询    浏览数:41    时间:2020-9-29
                •   如何确保企业在导入绩效管理体系的时候,我们导入的这种体系是有效的呢?

                    分享〓一个咨询案例。

                    案例背景:

                    2016年,某家大型上市公司的年销售收◎入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块,是一个多元化的企业,但其中最核】心的板块、公司主要的利润来源,是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。

                    他为什◤么会邀请我们做项目?这家企业当时最因为他看到了一条因人脚多次踩踏而自然成形大的一个痛点,就是它过去三年每年的年均利润增长都不●超过10%。在这叫着种高科技公司,知识型的员工对于╲薪酬的增长诉求是比较高的,为了保留和激励这些△员工股,公司人〒均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公ㄨ司,利润五脏六腑流了一地增速缓慢,人均普通效率下降,给公司管理层带来很□ 大压力。

                    所以董事长希望借助华为的战略管理体系,能够卐去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后,先用了两个月◣的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发◆展机会,也就是说我们首●先要找到业务增长的机会点在哪里。

                    通过系统性的梳理,我们¤认为他们有三个方面是他们业绩增长转过了身的瓶颈。

                    第一是营销方面的问题

                    1.前端的营销业话务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流程没有打√通,尤其是对项Ψ 目线索的发现、培育、转化。只有自然而然客户很清晰地提出需求之后,他才被动去做响应,而没有做好机会之前的线索的培育▃和转化。

                    2.由于公司没有构建顶层◥客户关系,所以它的产品都是由分公司自行营销,大部分只能卖到大客户的单个区域,而不能实现在大客户▼的整个系统内的推广。

                    3.缺乏有效的项目管理∞,没有对项目做分类那颗子弹又向反射过来管理,比如说对重大衣物都褪去了项目、山头项目因为缺少关注与支持,导致这些项㊣目经常被竞争对手抢走。另外,没有做好储备项目也就是刚才在外面被他扇的管理,导致业绩增长乏力。

                    第二个是研发方面的问题

                    最核心的问题是缺乏对客户需求】的洞察,公司没有产◇品规划,仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案,导致研发的瘪子产品大多只能卖一次,产品的复用率很低,研发的投入产出也很⊙低。

                    第三个是组织和人员匹配方面的问题。

                    公司的人力资源主要是配置在分子公司,每个分子公司为了确保项目的交付,都是顶配人员。但实际上∩每个分公司的项目有淡旺季的,业务的不均衡就导致人员效率偏走到了花园低,而人员复用率低导致人力成本居高不下。

                    我们和他们一起研◣讨,通过战略上的分析,从前端的线索开始梳理,发现他们所有的线索应该可以支也难免会有龙翔于天得时候撑公司年◣度业绩增长超过60%,然后我们再通过项目的转化率评估,跟营销公司一起沟通后制定ζ增长40%的目标。

                    在制定完这个现在实力却又弱了分毫目标之后,我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系,包括我≡们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打折,然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报,牵引大家去关注他们的利润〇的增量。

                    另外,因为这※家公司的业务相对比较简单,我们对它的组织分解成三类业务部门:

                    第一类是营销组织,包括它的营销公司、营销支持的部▂门;

                    第二类是研发组史上最牛织,包括产品研发、产品规范、产品测试和实施⌒部门;

                    第三类是@职能组织,包括人力、财务、商务部门。

                    最后我们基于战略的分解给」这三类部门分别设定了它们的战胯下略目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长,结果超出了我们年初制◤定的目标。

                    这个ξ 案例告诉我们,企业要导入战略绩效管理,最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管↓理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。
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